在國家節能減排強大的政策指引下，水務行業的健康發展問題自然成為各地密切關注的話題。特別是對于城市化快速發展階段的中國，供水和污水處理設施新建、既有供水和污水處理設施更新改造都需要巨資介入，而目前有限的政府財力與建設需求之間矛盾依舊。此外，區域性水務供應商的服務效率不高，提供的公共服務產品與公眾日益提高的生活質量的需求也有很大差距。因此，水務行業的改革不能千篇一律，有必要制定出因地制宜的改革方案。以下是通過實踐摸索出的較為成功的案例：
產權多元化改革案例解剖
2006年，某省會城市國資委根據“歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢”的現代產權制度，積極推行產權多元化改革，通過公開招標的方式對外轉讓旗下供水集團公司45%的股權，同時采取部分存量股權轉讓與增資擴股相結合的方式，吸收資金解決企業的未來發展問題。
該市供水集團公司通過引入資金實力雄厚的外來投資人，盤活了國有存量資產，并解決了城市未來新增建設項目（包括管網等水務產業鏈配套設施）及現有配套設施更新維護的資金統籌問題。同時，由于該市在招標時對投資人的技術和管理實力進行了嚴格篩選，使得產權改革后的供水集團公司的運營效率和服務水平得到提升，政企不分和傳統國有體制下弊端得到相應改變。
這個成功例子告訴我們：產權多元化改革為社會資本提供了進入水務行業的渠道，解決了水務行業投資不足和服務水平低下兩大癥結。企業通過增資融資實現產權多元化，可以為所在城市未來面臨的諸如供排水設施建設及更新、老化管網改造、新增管網建設、水表改造等籌集資金，全面解決水務行業建設維護資金不足的問題；企業通過實施產權多元化改革，可以實現決策層、運營層的多元化，建立各司其職、有效制衡的現代企業制度，并通過引入先進的技術與管理經驗，分散國有資本的經營風險，進一步提高水務行業企業運營效率。
集團化改革案例解剖
以某省會城市為例，2005年該市完成了城市水務系統重建工作，整合了包括源水、取水、供水、排水、污水處理、中水深加工等在內的完整的水務產業鏈，建立了水務集團公司。
水資源統一管理是水資源優化配置、高效利用和科學保護的體制保證，是水務行業適應城市化和工業化快速發展的必然結果，這與水利部2005年2月的《深化水務管理體制改革指導意見》（水資源司〔2005〕49號）所提出的“要求對水資源的利用形成取水 供水 用水 排水 處理回用的系統循環，對區域涉水事務進行統一管理，只有實行水務統一管理才能有效解決水資源開發利用中存在的矛盾”的要求相吻合。
集團公司成立后，隨著在建工程項目的逐步完工，城市供水管道的運營質量得到明顯改善，管網漏損率得到有效控制，初步實現了城市水務行業一體化的產業格局，同時建立了現代企業制度，確立了“主輔互補”的經營機制，逐步形成了一個整合了全市水務資源和面向資本市場的融資平臺。
運營體制改革案例解剖
2000年，長三角某市水務局對該市水務運營體制進行全面改革，將投資、建設、運營三個環節完全分離，組建旗下的水務資產經營發展公司、排水公司、建設公司、運營公司。水務資產經營發展公司管理國有資產并成為城市融資平臺，下屬若干個供排水等建設、運營分離的公司。
改革后，該市水務行業初步構建了打破原有壟斷的管理體制和運行機制，為進一步提高水務行業企業效益和運營服務水平打下了基礎。該市還將原有獨家經營的自來水公司改革為獨立核算、自主經營的多家區域性公司；原本實施委托經營管理的排水公司，按區域組建多家獨立核算的排水運營公司，負責各區域內的排水設施維護，實現運營分開。此模式一度為城市供排水服務提供了城市水務行業區域性競爭的樣板。
同時，投資、建設主體集中力量加快水務基礎設施的投資、建設，各水務運營企業的成本通過競爭逐步趨向合理，合理節約能耗的措施相繼出臺并得到有效落實。
盡管不同的改革土壤孕育出了不同的改革模式，但由于水務企業具有公益性特征，不可能作為各地政府隨意進行改革嘗試的“試驗田”。大部分情況下，改革的成功與否與當地的“軟環境”息息相關。“軟環境”包括因時制宜和規范運作兩方面：
首先是因時制宜。不同地區切忌盲目照搬其他地區的改革方案，應當本著科學發展觀的精神，根據具體條件確立適合自身地區的方案。比如，各地政府應綜合考慮地區水務企業資產狀況、企業特點、當地水價及調節機制和民眾呼聲，在對各種改革方案進行充分論證的基礎上，選擇不同的水務企業改革模式，為水務企業產權及運營條件尋找理想的歸屬。
其次是規范運作。水務企業改革牽涉到政府、企業、民生等多方利益，需要運作人員具備法律、財務、水務運營等諸多方面專業知識。各地政府應以謀求水務行業長遠發展為宗旨，妥善應對改革過程中每個細小環節可能面臨的風險，為水務行業的可持續發展打好基礎，切忌心存僥幸。
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